📝 "소통 보완 필요" 이 한 줄로 내년 협업이 달라질까요?

평가 코멘트 한 줄이 내년 협업을 바꾸지 못하는 이유

2026. 11. 12.

잘림 없이 보기

26년 11월 둘째주

평가 시즌, 팀장은 저녁 늦게까지 평가서를 붙잡고 있습니다. 김 선임의 성과 항목은 어렵지 않게 채웠습니다. 맡은 분석은 정확했고, 보고서의 완성도도 높았으니까요.

그런데 마지막 평가 코멘트를 작성하려던 순간, 손이 멈춥니다. 하반기 내내 이 책임과 공동 보고서를 작성하며 몇 차례 부딪혔던 일이 떠올랐기 때문이죠. 잠시 고민하다 한 줄을 적습니다.

"동료와 협업 시 소통 방식 보완 필요."

저장 버튼을 누르기 전, 팀장은 문득 생각합니다. 그때 두 사람은 정확히 무엇 때문에 부딪혔더라? 이렇게 기록하는 것만으로 내년 이 선임이 달라질까?

근본적 귀인 오류

협업이 어긋난 자리에서, 우리는 먼저 사람을 봅니다

심리학에서는 다른 사람의 행동을 볼 때 상황보다 성격이나 태도에서 원인을 찾는 경향을 '근본적 귀인 오류'라고 부릅니다. 내가 늦으면 길이 막혀서지만, 남이 늦으면 게을러서라고 여기는 식입니다.

팀장이 기억하는 장면도 비슷합니다. 공동 보고서를 작성하던 어느 날, 김 선임은 절반쯤 완성한 초안을 팀 채팅방에 올렸습니다. "일단 이 방향으로 가도 될지 먼저 확인해 주세요."

반면 이 책임은 자신이 맡은 분석 자료를 좀처럼 공유하지 않았습니다. 숫자를 다시 확인하고 내용을 다듬느라, 결국 마감 하루 전에야 완성본을 전달했죠.

팀장이 보기에는 김 선임은 성급했고, 이 책임은 비협조적으로 보였습니다. 하지만 두 사람의 행동에는 서로 다른 기준이 있었을 수 있습니다.

	겉으로 드러난 행동	그때 중요하게 생각한 것
김 선임	다듬기 전의 초안을 중간중간 공유	방향을 일찍 맞춰 수정 작업을 줄이는 것
이 책임	마감 직전에 완성본 공유	정확한 자료로 보고서의 신뢰도를 지키는 것

두 사람 모두 보고서를 잘 마무리하고 싶었습니다. 다만 한 사람은 빠른 공유와 조율을, 다른 사람은 정확성과 완성도를 먼저 챙겼던 겁니다. 문제는 어느 쪽이 옳으냐가 아니라, 서로의 기준을 모른 채 함께 일했다는 데 있었습니다.

Behind the Behavior

행동만 보고 이유를 묻지 않으면,

평가에는 '인상'이 남습니다

팀장이 볼 수 있는 것은 대개 부딪힌 순간과 결과물입니다. 두 사람도 굳이 자기가 무엇을 중요하게 봤는지 설명하지 않습니다. 그 이유를 묻지 않은 채 평가서를 쓰면, 어긋난 기준은 빠지고 '소통 보완'처럼 막연한 말만 남기 쉽습니다.

문제는 이런 평가가 다음 협업에서 무엇을 바꿔야 하는지 알려주지 못한다는 점입니다. 구체적인 상황을 함께 짚지 않는다면, 그 한 줄은 기록으로만 남을 수도 있겠죠.

그 사이 두 사람의 일하는 방식은 그대로입니다. 김 선임은 내년에도 방향만 잡힌 초안부터을 일찍 공유하고, 이 책임은 완성될 때까지 기다립니다. 비슷한 보고서를 작성할 때마다 같은 갈등이 반복되는 셈입니다.

무엇이 문제였는지 구체적으로 알아야, 다음에는 무엇을 바꿀지 이야기할 수 있습니다.

Scene Question

평가하기 전에, 그때의 '장면'을 물어보세요

평가서를 저장하기 전, 두 사람에게 따로 10분씩만 물어볼 수 있습니다. 한 해 동안 어떻게 함께 일했는지 짚어보기에는 그 정도 시간으로도 충분합니다. 이 책임에게라면 이렇게 시작해 볼 수 있습니다.

① 나의 기준 살펴보기

"그 보고서를 작성할 때 가장 중요하게 생각한 건 뭐였어요?"

② 상대의 기준 이해하기

"김 선임은 왜 초안을 일찍 공유하려고 했던 것 같아요?"

③ 다음 일하는 방식 합의하기

"다음에 함께 작업한다면 초안은 언제, 어느 정도 완성된 상태에서 공유하면 좋을까요?"

같은 질문을 김 선임에게도 해볼 수 있습니다. 두 사람의 답을 나란히 놓으면, 무엇을 맞춰야 하는지가 보입니다. 그렇게 장면을 들여다보면 평가서에 적을 문장도 달라집니다.

기존 코멘트

동료와 협업 시 소통 방식 보완 필요

▼

개선 코멘트

공동 보고서 작성 시 분석 자료 공유가 늦어 협업 조율에 어려움이 있었음
향후 착수 단계에서 자료 공유 시점과 검토 기준을 동료와 사전 합의 필요

앞의 코멘트는 막연한 평가로 남지만, 뒤의 코멘트에는 구체적인 행동과 다음에 할 일이 담겨 있습니다.

AI 시대 HR의 조직 성장 디자인

협업 문제가 해마다 평가 코멘트로만 남지 않으려면

질문 몇 개만 바꿔도 한 팀의 평가는 달라질 수 있습니다. 하지만 이 일을 팀장 개인의 감각에만 맡기면, 협업 갈등은 팀마다 다르게 기록되고 상당수는 '소통 보완' 같은 한 줄로 남습니다.

이유를 모른 채 남은 갈등은 조금씩 일하는 방식을 바꿉니다. 팀 안에서는 각자 맡은 일만 챙기고, 팀과 팀 사이에는 정보가 오가지 않는 '사일로(Silo)'가 생깁니다. 협업이 필요한 과제일수록 속도가 떨어지고, 이유를 듣지 못한 구성원은 조직에 남을 이유를 하나씩 잃어갑니다.

그래서 협업은 팀장 한 사람이 아니라 HR이 조직 전체에서 다뤄야 할 과제입니다. 사람마다 무엇을 먼저 챙기며 일하는지 조직이 같은 언어로 읽을 수 있어야, 갈등이 생긴 자리에서 '누가 문제인가' 대신 '무엇이 어긋났는가'를 물을 수 있습니다.

인코칭은 11월 18일 웨비나에서 협업 갈등을 '일하는 방식의 차이'로 읽고, 이를 팀의 협업 방식으로 연결하는 방법을 나눕니다. LG인화원이 협업 역량을 키워 온 사례도 HR 담당자의 시선에서 살펴봅니다.