“고연차 직원인 A 차장 앞에만서면
팀장인 제가 오히려 위축됩니다.”

K 팀장(42세, 중견기업)은 작년 말 첫 승진해서 7명의 팀원을 이끄는 리더가 됐습니다. 기대도 있었고 책임감도 컸지만 마주한 현실은 생각보다 막막했습니다. 바로 팀의 고연차 A 차장 때문이었죠. A 차장은 나이도 많고 입사도 K 팀장보다 빠릅니다. 하지만 최근 몇 년간 성과가 뚝 떨어지고 승진에서 연이어 탈락하면서 의욕마저 사라진 듯 보였죠. 업무는 시키는 만큼만 겨우 해내고 새로운 과제를 주면 반발부터 합니다. 문제는 여기서 끝이 아닙니다. “열심히 해봐야 뭐해요”, “회사 충성해 봤자 내 꼴 나요” 같은 말들로 팀 분위기까지 흐립니다.

K 팀장은 이 상황을 해결해 보려고 전출도 제안했지만 돌아온 건 '누가 데려가겠냐'는 반응뿐. 결국 A 차장은 그대로 팀에 남게 되었죠. K 팀장은 앞으로 어떻게 해야 될까요? 인코칭 김재은 대표가 고민에 답합니다.

많은 리더가 고연차 저성과자를 마주하면 일반적으로 '더 다그쳐야겠다', '저 사람을 필요로 하는 다른 팀으로 보내야지.'라고 생각해요. 하지만 이렇게 단순하게 해결할 수 있는 문제가 아니에요. 수많은 리더들과 코칭을 하면서 깨달은 건 이런 팀원들의 대부분은 이미 마음이 회사를 떠난 사람이라는 점입니다. 출근은 하지만 에너지도 동기도 없어요. 이런 사람을 요즘은 ‘에너지 뱀파이어’라고 부르기도 합니다. 성과는 저조한데 조직 내 영향력은 커서 주변 사람들까지 의욕을 잃게 만들기 때문인데요. 이들이 주는 부정적인 분위기는 곧 팀의 사기저하로 이어지고 한 사람의 무기력이 팀 전체에 퍼져 나갑니다.

그래서 이 문제를 단순히 ‘성과 중심’으로만 보면 안 돼요. 사실 감정의 문제에 가깝거든요. 이들도 처음부터 무기력했던 건 아닙니다. 누구보다 열심히 일했던 사람일 수도 있죠. 하지만 반복된 승진 탈락, 조직 내 소외, 시대 변화에 대한 부담감 등이 겹치면서 어느 순간 마음이 꺾인 겁니다. 심리학에서는 이를 ‘감정적 퇴사(Emotional Resignation)’라고 불러요. 그리고 그 결과로 나타나는 현상이 바로 ‘성과 노화(Performance Aging)’입니다.

성과 노화란 지식과 기술의 유효기간이 짧아진 시대에, 과거의 전문성이 더 이상 힘을 못 쓰는 상황을 의미해요. 예전에는 한 번 배운 기술로 10~20년을 버텼다면 요즘은 3~5년이면 다시 배워야 합니다. 디지털 전환, 업무 자동화, AI의 등장…. 모든 게 빠르게 변하지만 그 변화 속도에 적응하지 못하고 뒤처지는 직원도 있기 마련이에요.

이걸 개인만의 책임으로 보긴 힘들지 않나요? 조직도 충분한 리스킬링(Re-skilling), 업스킬링(Up-skilling) 기회를 제공하지 못한 경우가 많거든요. 맥킨지 보고서에 따르면 2030년까지 전 세계 노동자의 3분의 1이 직무 재설정이 필요하다고 해요. 이미 시대는 배우지 않으면 살아남을 수 없는 방향으로 가고 있는데 조직과 리더는 아직도 '성과가 안 나? 그럼 더 압박해야지'라는 방식에 머물러 있어요. 그 결과 감정적으로 지친 팀원은 점점 더 무기력해지고 에너지 뱀파이어가 됩니다. 이 악순환이 팀 전체의 에너지를 갉아먹는 거죠.

그래서 이 문제는 성과의 관점에서 다루면 안 됩니다. '이 사람은 지금 어떤 자존감, 어떤 기대감으로 조직에 있는가?'라는 질문부터 시작해야, 진짜 해결의 실마리를 찾을 수 있습니다.

A 차장을 회복시키기 위해 리더는 가장 먼저 감정을 읽어야 해요. 성과 노화와 감정적 퇴사를 겪고 있는 팀원에게 더 열심히 하자라는 말은 아무 소용이 없습니다. 오히려 저항을 키울 수 있죠. 이런 상황에서 리더에게 필요한 것은 공감하는 리더십입니다. 그 사람이 어떤 과정을 겪었고 지금 어떤 감정을 느끼고 있는지를 진심으로 이해하고 반응하는 태도요. 특히 자존감이 무너진 상태의 사람일수록 '당신이 여전히 우리에게 소중한 사람이다'라는 메시지가 이들을 다시 움직이게 만드는 결정적 계기가 될 수 있습니다. 한 대기업 임원이 코칭 중 이런 이야기를 했어요.

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상사에게 무능하단 말을 듣고 의욕을 완전히 잃은 적이 있었어요.

그런데 다른 팀장이 제 이야기를 몇 시간씩 들어주며 ‘나는 당신이

여전히 중요한 역할을 할 수 있다고 믿는다’고 말해줬을 때

이상하게 다시 한 번 해보자는 생각이 들더라고요.

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리더의 공감은 팀원의 마음을 다시 조직 쪽으로 돌려세우는 유일한 끈일 수 있어요.

💫 리셋 대화(RESET): 관계를 새롭게 여는 리더의 기술

조직 내에서 껄끄러워진 관계, 특히 연차 많은 팀원과의 불신은 자연적으로 회복되지 않습니다. 이럴 때 리더가 쓸 수 있는 전략이 바로 ‘RESET 대화’입니다. 기존의 감정과 오해를 잠시 내려놓고 ‘다시 시작할 수 있는 지점’을 만드는 대화법이죠.

Recognize | 인정하기

“차장님처럼 이 팀에서 오랫동안 버텨오신 분이 있어서 참 다행이라고 생각합니다.”

→ 진심 어린 인정은 닫힌 마음을 여는 열쇠가 됩니다.

Express | 취약성 표현하기

“사실 저도 팀장을 처음 맡아보는 거라 어려운 점이 많습니다.”

→ 완벽한 모습보다 불완전함을 인정하는 취약한 리더십이 때로는 더 큰 신뢰를 줍니다.

Seek | 협력 요청하기

“차장님의 경험이 팀에 큰 자산이 될겁니다. 함께 개선 방향을 찾아주실 수 있을까요?”

→ 지시가 아닌 요청은 자발성과 참여를 이끌어냅니다.

Explain | 현실 공유하기

“팀원 몇 명이 위축된 느낌이에요. 차장님의 말이 영향을 준다는 피드백도 있어서 걱정입니다.”

→ 구체적 사실을 중심으로 우려를 표현하되, 비난보다는 객관적 사실을 중심으로 전달합니다.

Transform | 역할 재정의하기

“차장님의 경험과 강점을 살려, 온보딩이나 업무 프로세스 개선 쪽을 맡아주시면 어떨까요?”

→ 부담스러운 책임을 주는 것이 아니라 정체성과 업무의 의미를 부여해 주는 것이 중요합니다.

RESET 대화는 최소 3개월 이상 반복해서 신뢰를 쌓고 감정을 회복하는 과정이라는 점을 꼭 알아두시면 좋겠어요. 관계 회복도 최근 사람들이 즐겨 하는 러닝처럼 꾸준함이 핵심이랍니다. 사실 A 차장 같은 사례는 어느 조직에서나 흔히 볼 수 있는 문제입니다. 하지만 이 문제를 그 사람 탓으로만 돌리면 결국 또 다른 A 차장이 생길 뿐이에요. 리더는 사람의 ‘한계’를 찾는 사람이 아니라, 그 사람의 ‘가능성’을 발견해 주는 사람이어야 하지 않을까요? 성과를 압박하기보단 ‘일하고 싶은 마음’을 회복시켜주는 리더십이 더 필요하다고 봐요.

RESET 대화를 통해 관계의 첫 단추를 끼웠다면 다음 단계는 그 사람에게 맞는 역할을 다시 설계하는 일입니다. 많은 리더들이 이 시점에서 놓치는 포인트가 있습니다. 성과가 낮은 구성원에게 남는 일, 쉬운 일 혹은 기피 업무를 맡긴다는 겁니다. 하지만 그런 일은 본인에게도 동기부여가 되지 않고 팀에게도 실익이 없어요.

🔎12DNA: 개인의 성향을 이해하고, 역할을 재설계합니다

12DNA는 4만 명의 데이터를 바탕으로 개발된 성격 유형 진단입니다. 개인의 선천적 성향, 동기 요인, 협업 스타일 등을 6가지 대비 요인과 12가지 유형으로 나누어 시각화하죠. 우리는 이를 통해 각 구성원의 고유한 특성과 강점을 이해하고 내면에 숨겨져 있던 가치를 발견할 수 있어요. 특히 고유의 성향을 바탕으로 역할을 재배치하고 맞춤형 코칭을 제공하여 구성원들의 동기를 높이고 함께 성장하는 팀을 만드는데 가장 큰 강점을 가지고 있죠.

예를 들어, A 차장이 ‘과정형(Process-Driven)’이라면 다음과 같은 역할을 맡겨볼 수 있어요.

- 업무 프로세스 개선

- 신입사원 온보딩 체계 수립 등

반면, ‘사교형(Inclusive)’이라면

- 조직문화 프로그램 운영

- 팀 간 커뮤니케이션 가교 역할 등이 더 효과적일 수도 있습니다. 이처럼 성향을 기반으로 역할을 재설계하는 것은 그 사람의 강점을 조직 안에서 다시 발견하는 가치 있는 일입니다. 특히 성과가 정체된 고연차 팀원에게는 이런 방식으로 자신의 경험이 여전히 의미 있고 필요한 자산이라는 것을 느끼게 하는 것이 중요합니다. 이는 리더에게도 큰 의미가 있어요. '관리자'라는 타이틀을 떼고 사람을 다시 일어나게 만드는 '리더'로서의 성장을 경험하게 되기 때문입니다.

😊 모든 구성원은 조직에 기여할 수 있는 사람입니다

성과가 낮은 팀원을 대할 때, 우리는 종종 '왜 일을 안 하지?'라는 생각부터 합니다. 하지만 실제로 중요한 것은 '이 사람은 왜 이런 상태가 되었을까?' 그리고 '다시 기여하게 만들 방법은 없을까?'라는 고민이에요. A 차장의 사례는 한 개인의 문제가 아닙니다. 많은 조직에서 고연차, 고연령, 고연봉의 팀원들이 A 차장처럼 감정적으로 퇴사하고, 그 결과 팀 전체의 에너지가 무너지고 있죠. 이럴 때 리더가 할 수 있는 일은 분명해요.

✓ 공감하는 리더십으로 감정의 문을 열고

✓ RESET 대화로 관계를 다시 짓고

✓ 12DNA 로 구성원의 성향을 파악하고 역할을 새롭게 설계하는 것. 이 모든 과정은 결국 한 사람을 문제로만 보지 않고 가능성으로 바라보는 리더의 태도에서 시작됩니다. 다양한 성향의 사람들이 각자의 방식으로 기여할 수 있어야 지속 가능한 팀이 되니까요.

*이 글은 김재은 대표가 칼럼니스트로 활동하는 'DBR' <성과 낮은 고연차 팀원, 어떻게 해야 할까요?>의 내용을 각색했습니다.